Archive for the ‘Management’ Category

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Starke Erschütterung der Macht

17. Februar 2016

Spannendes Interview mit Dr. Peter Kruse zum Thema Organisationsstrukturen und Führung – oder in den Worten des Imperators (Star Wars) :-): ich fühle eine starke Erschütterung der Macht

In a nutshell sieht er drei Probleme für Führungskräfte:

  • Komplexitätsfalle: Die Führung hat durch die Komplexität nicht mehr die Antworten auf wie die Zukunft aussieht und kann somit seinen Mitarbeitenden keine befriedigenden sicheren Antworten geben
  • Machtverschiebung: Vom Anbieter zum Nachfrager, Vom Chef zum Mitarbeitenden, Vom Staat zum Bürger
  • Identitätsfrage: der Mensch fragt weniger “ wo arbeite ich”, sondern “warum arbeite ich”. Es gibt dadurch vermehrt Netzwerkstrukturen statt Unternehmen
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Führungsjobs als Ziel? Oder Scheissjob? Und braucht es noch Chefs?

11. Mai 2015

Das Wirtschaftsmagazin brand eins hat eine Ausgabe mit ein paar hervorragende Artikeln zum Thema Führung publiziert. Sie trägt den reisserischen Titel „Scheissjob“ und erläutert warum der Führungsjob heute nicht mehr unbedingt so gesucht wird. Im Folgenden habe ich einige Passagen aus dem Leitartikel zusammenfasst und mit meinen eigenen Gedanken ergänzt. Die Ideen/Anregungen stammen also weitgehend nicht aus meiner Feder sondern sind rausgepickt und kommentiert.

Das Vorwort der Chefredakteurin Gabriele Fischer beginnt köstlich und daher habe ich mir erlaubt dieses 1:1 zu zitieren:

„Es war einmal ziemlich schön, Chef zu sein. Man bekam ein Eckbüro, eine Topfpflanze, eine Gehaltserhöhung und allein des Titels wegen mehr Respekt. Man kannte sein Arbeitsfeld, konnte sich auf seine Erfahrung verlassen, führte mit Anweisungen. Und wenn man sich nicht allzu blöd anstellte, ging es weiter bergauf.

Das ist lange her. Heute bedeutet Führung in immer mehr Unternehmen: weniger Privilegien, dafür umso mehr Unwägbarkeiten. Das Team ist selbstbewusst und will überzeugt werden, der Markt ist kaum noch zu kalkulieren und das Tempo der Veränderung atemberaubend. Es spricht nicht gegen junge Menschen, wenn sie auf diesen Job immer weniger Lust haben.

Dazu kommt, dass gerade in jungen Organisationen die Zweifel am Sinn von Führung wachsen. Braucht man in Zeiten, in denen eine Firma nur überlebt, wenn jeder Einzelne mitdenkt, Verantwortung übernimmt und die gemeinsame Unternehmung vorantreibt, wirklich noch einen, der vorgesetzt ist? Führt sich das Team von heute nicht am besten selbst?“

Natürlich zuckt es mich beim Durchlesen mit den Gedanken „Moment…“, „Nein, aber…“, „Was?“, usw. – aber ja es hat etwas. Vielleicht ist Führung ja tatsächlich gar nicht mehr so erstrebenswert wie uns dies Mal gelehrt wurde? Und fehlt es uns darum vielleicht an qualifiziertem Führungsnachwuchs? Oder braucht es Führungspersonen sogar tatsächlich in unserer Wissensgesellschaft weniger und in Zukunft vielleicht gar nicht mehr?

Gar nicht mehr glaube ich nicht. Andere, glaube ich hingegen schon. An Organisationen, welche sich selber führen glaube ich nicht – nach meinen Erfahrungen braucht es überall dort wo verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Meinungen, Interessen, Zielen und Werten zusammenfinden jemand der entscheidet. Dieser Jemand weiss es nicht unbedingt (oder vielleicht gar nicht) besser – aber entscheidet. Ich glaube sehr wohl an die agilen Vorgehensmodelle und an selbstorganisierte Teams, doch wenn es um die Unternehmensführung geht, bleibe ich dabei, dass es ohne Führungspersonen nicht geht. Und selbst nachdem man eine Vision, eine Mission und gemeinsame Ziele und Werte definiert hat, wird es immer wieder unterschiedliche Meinungen und Interessen geben – und das ist per se auch Mal gut so (man wäre das sonst langweilig…).

Wolf Lotter, der Autor des Leitartikels, schreibt, dass der Aufstieg der Konsumgesellschaft vom Unternehmer- zum Managerkapitalismus geführt hat – quasi zu einer sozialen Angleichung von Fabrikherr und Arbeiter. Die alten Hackordnungen lösten sich auf und mit ihr die sichtbaren Attribute der Macht. Und weil die Äusserlichkeiten verschwinden und Hierarchien flacher werden, meinen viele, dass damit auch die Führung an Bedeutung verloren hat. Man braucht sie nicht mehr, weil sie sich nicht mehr so sichtbar macht wie früher. Das ist allerdings ein Missverständnis, das auf einer weiteren Gleichsetzung beruht – der von Hierarchie und Führung. Oben war immer vorn. Heute sei Führung zu einem Auftrag, einem Job, den es zu erledigen gilt geworden. Jedoch ist die frühere Allmacht vergangen. Der Chef wurde immer mehr zum Primus inter Pares – zu dem der den Auftrag bekommen hat aus der Arbeit und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden das Beste zu machen.

Früher galt auch vermehrt der Befehlston. Oben (immer im Sinne der disziplinarischen Hierarchie) wurde gedacht und unten wurde gemacht. Mit der heute verbreiteten Wissensarbeit hat sich dies jedoch geändert. Oben sind nicht mehr die Spezialisten und Experten sondern die, welche die Fähigkeiten und Talente anderer organisieren.

Um was geht es denn bei der Führung? Es geht darum zu entscheiden wann der Kurs gehalten werden soll und wann nicht, diesen entschlossen zu verändern – dies vor allem dann wenn andere nicht mehr weiterwissen.

Klar, es gibt immer noch viele Leute gibt, welche froh sind in festen Strukturen mit einem klar definierten Rahmen zu arbeiten. Sie wollen klare Anweisungen und definierte Aufgaben, welche man abarbeiten kann. Doch auch diese Leute leben davon, dass sich Organisationen erneuern. Die Führung darf somit nicht nur aus Bürokraten bestehen, sondern auch aus Unternehmern, die ausserhalb der Routinen den Laden am Laufen halten – und auch Mal was ausprobieren und Risiken eingehen. Gerade die Wissensgesellschaft lässt sich nicht mehr mechanisch regieren, planen und organisieren, sondern braucht Führungskräfte welche sich auf Dynamik und Veränderung einlassen, statt diese abzuwehren.

Führung bedeutet eben zunehmend nicht mehr die Arbeit anderer Leute zu organisieren, da der Wissensarbeiter ohnehin auf seinem Gebiet selbst entscheiden kann.

Führen bedeutet die Organisation von Zusammenarbeit, das Sichern der Zukunft, das Senken der Transaktionskosten (Kosten welche durch Reibung und Ineffizienz entstehen) und bei Ziel- und Wertkonflikten Entscheidungen zu treffen. Das Allerwichtigste ist heute jedoch die Menschenführung: die Richtigen finden, ihnen vertrauen, sie herausfordern, viel mit ihnen reden, sie fair bezahlen und aus dem Weg gehen! Dafür muss man Menschen mögen.

Andere Artikel zeigen Beispiele, in welchen der Chef bei langer Abwesenheit nicht vermisst wurde. Was ein Hinweis dafür wäre, dass ein System auch führungslos ganz gut funktioniert – trotzdem oder sogar deswegen? Ist das System als Gesamtes somit schlauer als die, die es am Laufen halten sollten? Braucht es den Chef also trotzdem nicht?

Denkfehler ist dabei die Verwechslung von Management und Führung, die Vermengung von Verwaltung und Unternehmertum. Na ja wieder die alte Diskussion vom Managen vs. Führen, wo ich so gar nicht Malik’s Meinung vertrete. Ich sehe deutliche Unterschiede:

Management (Manager) Führung (Leader)
Verwalten Gestalten und Erneuern
Ausführen Entscheiden
Kopieren Erfinden
Konzentration auf Systeme und Strukturen Konzentration auf Menschen und ihre Fähigkeiten
Wie und Wann? Was und warum?
Akzeptiert den Status Quo und festigt diesen Fordert den Status Quo heraus
Dinge richtig machen Die richtige Dinge machen
Entmutigen Inspirieren
Nimmt Kredit Gibt Kredit
Reaktiv Proaktiv
Macht Regeln Bricht Regeln (aber bewusst und nicht immer ;-))
Minimiert Risiken Nimmt Risiken
Will Resultate Will Erfolge
Glaubt an den Kopf Glaubt ans Herz
Kontrollierend Leidenschaftlich
Autoritär Charismatisch
Plant Details Setzt Richtungen
Verortet Kultur Gestaltet Kultur

Wichtig ist dabei die Unterschiede zu sehen. Es geht nicht um gut oder schlecht. Es geht auch nicht darum den Manager klein zu machen oder abzuschaffen. Nein um Himmels willen, es braucht unbedingt Manager! Durch die immer mehr selbstorganisierte Wissensarbeit vielleicht weniger. Doch Manager alleine reichen nicht – es braucht eben auch Leaders.

Schau dir die Unterschiede Mal an. Zu welchem Extrem tendiere ich? Will ich in Zukunft eventuell andere Akzente setzen? Braucht es in deinem Umfeld vermehrt Leadership statt nur Management? Möchte ich gerne anders wahrgenommen werden?

Als nächstes nimmt der Leitartikel Begrifflichkeiten aus dem Bergsteigen (gefällt mir natürlich besonders :-)) als Analogie und skizziert den Führungsjob als eben „Scheissjob“.

Früher sei der Gipfelsturm für viele das Ziel einer Karriere gewesen. In gewissen Organisationen ist dies sogar die Voraussetzung, um dabei zu bleiben – ich mag mich noch gut an die Accenture-Zeit erinnern. Nebst Sozialprestige ging es um Anerkennung, und um den Weitblick, der sich von ganz oben bietet. Heute herrsche jedoch in diesen Höhen Sauerstoffmangel – es sei eine geistige Todeszone in der es keine kreative Führung mehr gäbe. Schön sei es deswegen doch auch im Basislager – dort agiert man in der Regel freier als in der umfassenden Führungsverantwortung.

Weiter oben herrsche Bürokratie, Routine, Leerzeiten, sinnlose Sitzungen und alles Mögliche anstatt Sachen für die man aufsteigen wollte – nämlich um etwas zu entscheiden oder zum Guten zu verändern.

Und Nachwuchskräfte erkennen an ihren Vorgesetzten, was sie oben erwartet: das Fegefeuer der Führungskraft, die Compliance – das Ende der Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit. Eine Führungsriege voller Bürokraten des Kapitalismus und keine Anführer.

Und daher entstehe die doppelte Frustration: Im Alltag die Bürokratie und im sozialen Umfeld schwindet Anerkennung und Respekt. Wie reizvoll ist da der Aufstieg noch? Doch gerade deshalb braucht es den Leader. Führung bedeutet nämlich nicht zum Spielball eines Systems zu werden und zum Getriebenen zu werden, sondern die Richtung selbst zu entscheiden.

Mit der Todeszone würde ich die Arbeit oben nicht vergleichen, doch ich finde es ok, dass auch Mal die negativen Seiten des Führungsjobs etwas beleuchtet werden. Es ist dort oben definitiv nicht nur erholsam und es gilt sich sehr wohl Gedanken zum eigenen Führungsstil und möglichen Anpassungen durch die kulturellen Veränderungen in der Arbeitswelt zu machen!

Führen ein Scheissjob – ich finde nicht. Doch führen ist definitiv kein einfacher Job – es braucht viel Energie und man muss konstant an sich arbeiten. Keep on going 😉

Gerne teile ich meine Erfahrungen zum Thema Leadership in Form von Gesprächen, Workshops, Referaten oder auch einfach einem spannenden Austausch. Ein paar Prinzipien und Erfolgsmethoden habe ich zudem kurz und knapp in einer Themenserie zum Thema Führung zusammengestellt.

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Agentur als Hybrid aus IT- und Entertainment-Unternehmen

11. Februar 2010

In der 06/09 Ausgabe des Weave-Magazins ist eine Reporatage über die Agentur AKQA.
Erstmal ein paar Fakten zu der Agentur:

  • Mitarbeiter: 750+
  • Offices: San Francisco, Washington DC, New York, London, Amsterdam, Shanghai
  • Schwerpunkt: Interactive Experiences, Content Creation
  • Kundenauszug: Coca-Cola, McDonalds, Nike, Ferrari, Smirnoff, Heineken, Visa, ESPN
  • Inspirierende Arbeitsbeispiele:
    • Nike Photo-ID wo man den Turnschuh mithilfe eigener Handyaufnahmen farblich individuell gestalten kann
    • Das Cannes-prämierte eco:Drive Tool mit dessen Hilfe Fiat-Kunden ihr Fahrverhalten am PC auswerten können und Tipps zum benzinsparenden und umweltschonenden Fahren bekommen (die erste Verbindung zwischen Auto und PC mittels USB-Stick)
    • Eine Augmented-Reality-Anwendung Priority-Mail-Service mit der sich per Webcam die passende Paketgrösse und damit das Porto bestimmen lässt

Ajaz Ahmed ist Mitgründer von AKQA und macht ein paar spannende Aussagen zum Thema Werbung und Unterhaltung:

  • AKQA steht heute vor allem für interaktiven Content, bei dem die Grenzen zwischen Werbung und Unterhaltung verschwimmen: Branded Entertainment für die neuen, nicht linearen Kanäle des digitalen Zeitalters
  • Die Marken sind nicht mehr abhängig von TV-Sendern, Radiostationen und Verlagen. Sie haben ihre eigenen Kanäle im Internet, und diese lösen die klassischen Medien allmählich ab. Für Ajaz wird die Agentur der Zukunft deshalb ein Hybrid aus IT- und Entertainment-Unternehmen sein.
  • AKQA hält ständig Ausschau nach neuen Entwicklungen und Trends (immer ein Schritt weiter als die Konkurrenz)
  • Ajaz kritisiert, dass viele in der Werbewirtschaft zu konservativ sind: Sie widersetzen sich zäh dem technologischen Wandel und produzieren stattdessen vorhersehbare Klischees. Die IT-Industrie sei da anders: Sie ist sehr innovativ! Deshalb investiert Ajaz auch ausserordentlich in neue Technologien (neue Abteilungen, entsprechende Wettbewerbe/Awards).
  • Der Einsatz neuer Technologien ist bei AKQA kein Selbstzweck, sondern folgt immer den jeweiligen Ideen. Deshalb ist es der Agentur auch sehr wichtig, dass die Kreativ-Teams stets über die neusten IT-Entwicklungen auf dem Laufenden sind, weswegen die Programmierer von AKQA auch immer an sämtlichen Brainstorming-Sessions teilnehmen.
  • Zum Thema „Wo geht die Reise hin?“ zitiert Ajaz einen ehemaligen Mitarbeiter: Der einzige Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie selbst zu formen.

KEY POINTS (und Wert in meine eigenen Visionen einzubauen):

  • Marken haben ihre eigenen Kanäle im Internet, und diese lösen die klassischen Medien allmählich ab
  • Die Agentur der Zukunft ist ein Hybrid aus IT- und Entertainment-Unternehmen
  • Ständig Ausschau nach neuen Entwicklungen und Trends halten
  • Die IT-Industrie ist sehr innovativ
  • Kreativ-Teams müssen über die neusten IT-Entwicklungen auf dem Laufenden sein
  • Programmierer nehmen immer an sämtlichen Brainstorming-Sessions teil
  • Der einzige Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie selbst zu formen
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ZUSAMMENFASSUNG – Die sieben Wege zur Effektivität (Seven Habits of Highly Effective People)

29. Januar 2010

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Einige Learnings aus dem Buch habe ich auch in meine Führungsarbeit einfliessen lassen. Dazu habe ich auch eine Themenserie „10 Führungsprinzipien und Erfolgsmethoden“ ausgearbeitet. Weiteres zum Thema Führung/Leadership von mir findest du auch auf Twitter.
Und aktuell ist vielleicht auch das spannend für dich: „Führungsjobs als Ziel? Oder Scheissjob? Und braucht es noch Chefs?

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Aus dem Buch: „Seit der Erstveröffentlichung im Jahre 1990 ein Business-Bestseller mit über 10 Millionen verkauften Exemplaren. In seinem Buch erkennt Stephen Covey, eine international anerkannte Autorität auf dem Gebiet des Selbstmanagement, daß der wahre Erfolg nur durch eine ausgewogene Mischung aus privater und beruflicher Effektivität erlangt werden kann. Das Buch versteht sich also als ein Leitfaden zur Verbesserung beider Lebensbereiche“.

Die sieben Wege zur Effektivität bilden einen prinzipien-orientierten, auf der Charakter-Ethik beruhenden Zugang zu persönlicher und zwischenmenschlicher Effektivität von „innen“ nach „ausssen“.

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Die sieben Wege zur Effektivität. Ein Konzept zur Meisterung Ihres beruflichen und privaten Lebens – Stephen R. Covey
ISBN: 3897495732
Amazon: http://to.ly/ZNe
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Ich habe das Buch damals nach meinem Studium zum Start ins Berufsleben bei Accenture (damals noch Andersen Consulting) bekommen. Schon damals haben mich viele Punkte aus dem Buch zum Denken angeregt und einiges davon konnte ich in meinem Alltag erfolgreich anwenden. Dinge wie „seine Energie auf seinen Wirkungskreis zu fokussieren und nicht wie oft ausserhalb“,  „sich in die Lage des anderen versetzen“, „Unsere Art, das Problem zu sehen, ist das Problem“ oder „zwischen Reiz und Aktion liegt die Wahl“ sind einfache Werkzeuge und Erkenntnisse, die jedoch immer wieder missachtet werden. Immer wieder grabe ich dieses Buch aus und finde immer wieder wichtige Elemente, an welchen ich arbeiten kann.

Ich habe auch eine ausführliche Zusammenfassung geschrieben, welche ich jedoch bezüglich rechtlichen Bedenken nicht publizieren möchte.

Inzwischen habe ich das Buch auch schon x-Mal verschenkt 😉

Im folgenden findest Du eine Zusammenfassung und Kommentierung des ersten Teiles des Buches.


Paradigmen und Prinzipien

  • Nur eine grundlegende Wahrhaftigkeit verleiht den Sozialtechniken Leben – oder auch „ehrlich währt am längsten“. Eigentlich simpel, doch es ist enorm wichtig, trotz vielen Interessenskonflikten im Alltag eines Managers, sich selbst zu bleiben und immer das zu Tun, was man selbst für richtig hält.
  • Wir vermitteln viel besser das, was wir SIND (Charakter-Ethik), als das, was wir SAGEN (Image-Ethik). Das bedeutet ganz einfach, dass wir wiederum uns selbst sein sollen. Sich nicht verstellen.
  • Ein Paradigma ist die Art, wie wir die Welt sehen. Paradigmen sind Landkarten. Das heisst sie entsprechen nicht der Wahrheit, sondern sind nur eine Darstellung der Wahrheit.
  • Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern so, wie wir sind oder wie wir sie zu sehen konditioniert sind. Das heisst es gilt sich dieser Konditionierung bewusst zu sein und zu akzeptieren, dass es auch andere Landkarten für diese Welt gibt. Und je besser wir unsere Paradigmen kennen und in welchem Umfang wir von unserer Erfahrung beeinflusst worden sind, desto mehr Verantwortung können wir für diese Paradigmen übernehmen.
  • Um grosse Verbesserungen in unserem Leben zu erzielen, müssen wir die Arbeit an der Wurzeln/Paradigmen aufnehmen, denen diese Einstellungen und Verhaltensweisen entspriessen.
  • Das prinzipien-orientierte Paradigma: Charakter-Ethik sagt, dass Prinzipien die Effektivität des Menschen bestimmen. Die Image-Ethik hingegen ist illusionär und trügerisch
  • Der Paradigmen-Wechsel – eine wunderschöne Geschichte zum Thema verschiedene Landkarten/Paradigmen/Prinzipien:

„Zwei der Ausbildungsschwadron zugeteilte Kriegsschiffe üben seit Tagen bei schwerem Wetter Manöver. Ich fuhr auf dem Leitschiff und hatte gegen Abend Dienst auf der Brücke. Nebelschwaden erschwerten die Sicht, also blieb auch der Kapitän oben und überwachte alles. Kurz nach Anbruch der Dunkelheit meldete der Ausguck: “Licht steuerbord voraus!” “Bleibt es stehen, oder bewegt es sich achteraus?” Der Ausguck antwortet: “Es bleibt, Kapitän.” Das hieß, dass wir uns auf einem gefährlichen Kollisionskurs mit dem anderen Schiff befanden. Da rief der Kapitän dem Signalgast zu: “Schicken Sie dem Schiff ein Signal: Wir sind auf Kollisionskurs, empfehlen 20 Grad Kursänderung.” Zurück kam das Signal: “Empfehlen Ihnen, den Kurs um 20 Grad zu ändern.” Der Kapitän sagt: “Melden Sie: Ich bin Kapitän, Kurs um 20 Grad ändern.” “Ich bin Unteroffizier”, lautete die Antwort. “Sie sollten Ihren Kurs besser um 20 Grad ändern.” Inzwischen war der Kapitän ziemlich wütend. Er schimpfte: “Signalisieren Sie, dass ich ein Kriegsschiff bin. Er soll den Kurs um 20 Grad ändern.” Prompt kam die Antwort zurückgeblinkt: “Ich bin ein Leuchtturm.” Wir änderten den Kurs.

  • Was ist die Analogie zu den Leuchttürmen – genau, es sind die Prinzipien. Es sind Naturgesetze, die man nicht durchbrechen kann.
  • Prinzipien definieren die „objektive Realität“, Praktiken/Paradigmen hingegen sind situationsspezifisch. Je besser unsere Paradigmen mit diesen Prinzipien (= natürlichen Gesetzen) übereinstimmen, desto genauer und effektiver werden sie sein
  • Unsere Art, das Problem zu sehen, ist das Problem
  • Gewohnheiten sind machtvolle Faktoren in unserem Leben. Sie bringen ständig und täglich unseren Charakter zum Ausdruck und produzieren unsere (In-)Effektivität
  • Gewohnheiten sind verinnerlichte Verhaltensmuster und sind die Schnittmenge von Wissen (was, warum), Fertigkeiten (wie) und Motivation (ich will).
  • Der Reifeprozess geht von Abhängigkeit (Paradigma von „du“), zu Unabhängigkeit (Paradigma von „ich“) zur Interdependenz (Paradigma von „wir“)
  • Als interdependenter Mensch habe ich die Möglichkeit, mich selbst sinnvoll bei anderen einzubringen, und ich habe Zugang zu den unermesslichen Ressourcen und dem Potential anderer Menschen
  • Das Paradigma der sieben Wege:
    • Abhängigkeit
    • Der private Sieg
      • (1) Pro-aktiv sein
      • (2) Schon am Anfang das Ende im Sinn haben
      • (3) Das Wichtigste zuerst
    • führt zu Unabhängigkeit
    • und der öffentliche Sieg
      • (4) Gewinn/Gewinn denken
      • (5) Erst verstehen, dann verstanden werden
      • (6) Synergie erzeugen
    • führt zu Interdepedenz
    • (7) Die Säge schärfen
  • Effektivität beruht auf dem P/PK-Gleichgewicht. P = Produktion (goldene Eier) und PK = Produktionskapazität (Gans). Es gilt in beides zu investieren. Wer nur erntet und nicht säht kommt nicht weit.
  • „Man kann die Hand eines Menschen kaufen, aber nicht sein Herz (Enthusiasmus, Loyalität) und man kann seinen Rücken kaufen, aber nicht sein Gehirn (Kreativität, Einfallsreichtum und seine gestige Beweglichkeit)“

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Bei Interesse empfehle ich dir u.a. die Themenserie „10 Führungsprinzipien und Erfolgsmethoden„. Gerne mache ich zu diesen Erfolgsmethoden auch einen Vortrag oder Workshop mit deinem Team 😉

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Jemanden von seiner Idee überzeugen – Vorsprechen bei Venture Capitalists

11. September 2006

Heidi Rozen (Mobius Venture Capital) erklärt in 3 min. 39 sec. auf was man achten soll, wenn man jemanden (in ihrem Beispiel ein Venture Capitalist) von seiner Idee überzeugen will:

  • Glaubwürdigkeit aufbauen – früher hatte ich und heute tue ich. Der Zuhörer muss einen logischen Zusammenhang sehen zwischen dem was man gemacht hat und wo man Erfahrungen gesammelt hat und dem was man heute verkaufen will.
  • Die Idee verständlich rüberbringen – ein Mehrwert muss klar ersichtlich und für alle verständlich sein (Achtung: Wer sind meine Zuhörer?).
  • In Kürze die Idee auf den Punkt bringen – Oft bleibt nicht viel Zeit. Üben die Idee innert kürzester Zeit klar zu formulieren (elevator pitch). Falls mehr Zeit bleibt, kann man immer noch ausholen.
  • Meeting kontrollieren – klare Struktur, Vorbereitung und Agenda hilft stehts die Kontrolle zu haben. Nicht dass das Meeting vorbei ist und die Idee noch gar nicht rübergekommen ist. Freundlich aber bestimmt.