h1

Weitere spannende Ideen aus „Scheissjob – Schwerpunkt Führung“

19. Mai 2015

In einem früheren Blogpost „Führungsjobs als Ziel? Oder Scheissjob? Und braucht es noch Chefs?“ habe ich das Editorial und den Leitartikel aus dem brandeins „Scheissjob – Schwerpunkt Führung“ zusammengefasst und kommentiert. Hier folgen nun weitere Ideen und Kommentare aus der spannenden Magazinausgabe (klare Kaufempfehlung!!):

Sinnvolle Unordnung

In der Haufe-Gruppe werden diverse Führungsstile praktiziert. Die richtige Art der Führung gäbe es nicht und für eine flexible Organisation brauche es das bewusste Nebeneinander verschiedener Führungsstile. Das A-und-O sei die Anpassung des Führungsstils an die jeweiligen Mitarbeiter resp. Abteilung/Unternehmung. Haufe transformiere sich zudem seit fünf Jahren von einer Linien- zu einer freien Projektorganisation: Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen arbeiten in temporären Projektgruppen mit unterschiedlichen Zielvorgaben und Führungsmethoden (z.B. statt Umsatz Anzahl zufriedene Kunden als Ziel). Das Problem von starren Führungssystemen sei, dass sich Leute mit Dingen befassen müssen, die sie weder interessieren noch beherrschen. Dadurch wechseln die Führungskräfte bei Haufe auch häufig die Funktion resp. wechseln von einer Projektorganisation in eine Linie oder betätigen sich wieder als Fachkraft. Dieses flexible und leicht chaotisch anmutende System war für viele gewöhnungsbedürftig, doch erlaube es Haufe sehr schnell und flexibel auf zukünftige Herausforderungen zu reagieren.

Bei all der Flexibilität sollte man jedoch nicht vergessen, dass nicht nur die Führungskräfte damit umgehen können müssen, sondern auch die Mitarbeitenden. Viele bevorzugen auch die Vorzüge von fixeren Strukturen: eine klare Aufgabe, konstante thematische Auseinandersetzung/Spezialisierung, ein fixes Team und Büro und damit ein „zu Hause“, dieselben Teamkollegen über längere Zeit und v.a. auch nicht immer einen neuen Chef.

Trotzdem finde ich es im Grundsatz spannend flexibler mit Veränderungen auch in Führungspositionen umzugehen und weg von der reinen Kaminkarriere zu kommen. Die Abwechslung durch wechselnde Strukturen macht die Aufgabe spannend, hält geistig fit und erlaubt es auch Mal etwas auszuprobieren.

Die Dinosaurier leben noch

Ein Interview mit Julian Birkinshaw (Dekan an der London Business School). Er meint man solle unbedingt nicht jedem Management-Hype folgen – die Literatur bietet dazu sehr viele kreative Ideen. Bewährt habe sich zu prüfen wie die eigene Organisation strukturiert ist und sicherzustellen, dass diese Struktur den Kundenbedürfnissen entgegen kommt. Bezüglich dem Ohne-Chef-Modell meint er, dass es ab einer bestimmten Grösse klare Regeln und Strukturen brauche, da dies das Leben einfacher mache – auch wenn dies manche nicht gerne hören würden.

Das Problem sei, dass Entscheidungen nicht auf 300 Mitarbeitende verteilt werden können und daher gibt es trotzdem Hierarchien – halt informelle. Oft dominieren die, welche schon lange dabei sind was dann u.a. zu Problemen bei der Neueinstellung und bei Entlassungen führe.

Das Thema „Selbstorganisation“ sei zudem gar nicht so Hype – das Konzept sei nicht neu und es gäbe keine neuen Ideen diesbezüglich, nur das die heutige Technik es erleichtert mit schlankeren Strukturen zu arbeiten.

Das heisst „alte“ Organisationsformen sind nicht tot, doch Unternehmen sollen sich trotzdem kritische Fragen zu Anzahl Hierarchie-Ebenen, zu viel Bürokratie und zur Agilität und Innovationskraft machen. Er plädiert zudem dafür, dass Entscheidungen möglichst nah beim Kunden gefällt werden und favorisiert dadurch  möglichst dezentrale Modelle.

In diversen weiteren Artikeln wird das Thema hierarchiefreie Organisationen aufgegriffen. Alle kommen jedoch dabei zum Schluss, dass dies zwar ein hehrer Traum ist, jedoch es ohne Hierarchie nicht oder kaum geht. In jedem Fall ergeben sich „inoffizielle“ Hierarchien, denn jemand muss entscheiden und die Zahlungsfähigkeit verantworten. Das Streben den Teams mehr Eigenverantwortung zu geben macht jedoch Sinn, da es die Führung von operativen Aufgaben entlastet, damit sie sich mehr um längerfristige Strategien, die Aussendarstellung und neue Ideen kümmern kann.

Ziel verfehlt

Der Artikel handelt vom Thema Zielvereinbarungen. Nebst den üblichen Punkten, die es bei der Zieldefinition zu beachten gibt fand ich folgende Aussage sehr treffend: Erfolgsentscheidend sei nicht die technisch saubere Konstruktion, sondern vor allem der Geist indem die Handhabung der Zielvereinbarung geschehe – Ehrlichkeit und Vertrauen seien Voraussetzungen für den richtigen Umgang mit Zielvereinbarungen. Absolut d’accord. Es gibt kein 100% „gerechtes“ Zielsystem, doch entscheidend ist, dass beide Parteien es als fair empfinden (auch wenn manchmal nur zähneknirschend und manchmal müssen dazu mehrere Messperioden betrachtet werden) und auch darauf vertrauen, dass die Definition und Einschätzung im besten Wissen und Gewissen stattfinden. Dort wo dieses Vertrauen besteht habe ich nie Diskussionen um irgendwelche Ziele.

Nicht fragen. Machen.

Bei Spotify gibt es eine Hierarchie. Aber nur auf dem Papier. Wer was entscheidet, weiss keiner so genau. Auch die fortschrittlichsten Organisationen mit den klügsten und bescheidensten Anführern hätten Mühe, die schöne Idee der Selbstorganisation erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Das Problem ist das Ego – es sei unendlich schwer wirklich bescheiden zu werden und sich zu freuen wenn jemand anders gut dasteht und dabei der eigene Beitrag kaum sichtbar sei.

Im Artikel berichten die Sportify-Manager über ihre Erfahrungen. Bezeichnend meint einer, dass es sich vor allem über allzu lange Gruppendiskussionen und eine ausufernde Konsenskultur nervt – eben fehlende Entscheider 😉

Hürdenlauf an die Spitze

Der Artikel beschreibt das Besetzung von Führungspositionen bei BMW, wobei BMW die meisten Positionen intern besetzt. Interessant finde ich die Idee der Probezeit für Führungspositionen. Ebenfalls gilt bei der Besetzung das Mehraugenprinzip, d.h. Beurteilungen und Personalentscheide werden durch verschiedene Manager vorgenommen – beispielsweise werden die 53 Führungskräfte der 1. Ebene durch den gesamten Vorstand beurteilt. Es ist beeindruckend wie viel Wert auf die Ernennung der richtigen Führungskräfte gelegt wird, doch meine Erfahrung zeigt auch, dass es sich lohnt genug Zeit zu lassen um sicher zu sein die Richtigen am Ruder zu haben. Das Credo bei BMW heisst: „Die Führungskraft solle danach streben zu einer Elite zu gehören, ohne dabei arrogant zu sein“. Sicher etwas elitär, aber dafür ehrlich und doch genug bescheiden.

Ein Mann der Mitte – Einblick in das Seelenleben eines Mittelmanagers

Der Artikel handelt vom Leiden des Mittelmanagements in der Sandwich-Position und der schlechten Vorbereitung bei der Ernennung und Einführung. Selten würden Mittelmanager auf ihre Aufgabe vorbereitet – sie bekommen eine Funktion und dass sie führen können wird als selbstverständlich angenommen. Definitiv ein Trugschluss. Ich habe schon genug Fachkräfte beobachten können, welche unter dem Thema Führung richtig leiden. Es wird auch das Bildungssystem kritisiert in dem alle Führungskräfte unter der Prämisse Topmanager zu werden ausgebildet würden – obwohl die allermeisten diese Position nicht erreichen werden. Dabei ist sicher auch der Austausch unter dem Mittelmanagement wichtig – Erfahrungen austauschen, sich vergleichen, Frust loswerden und Ideen zur Verbesserung generieren.

Advertisements

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: