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Starke Erschütterung der Macht

17. Februar 2016

Spannendes Interview mit Dr. Peter Kruse zum Thema Organisationsstrukturen und Führung – oder in den Worten des Imperators (Star Wars) :-): ich fühle eine starke Erschütterung der Macht

In a nutshell sieht er drei Probleme für Führungskräfte:

  • Komplexitätsfalle: Die Führung hat durch die Komplexität nicht mehr die Antworten auf wie die Zukunft aussieht und kann somit seinen Mitarbeitenden keine befriedigenden sicheren Antworten geben
  • Machtverschiebung: Vom Anbieter zum Nachfrager, Vom Chef zum Mitarbeitenden, Vom Staat zum Bürger
  • Identitätsfrage: der Mensch fragt weniger “ wo arbeite ich”, sondern “warum arbeite ich”. Es gibt dadurch vermehrt Netzwerkstrukturen statt Unternehmen
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Zukunft, Fortschreibung der Vergangenheit oder problembereinigte Gegenwart?

9. Februar 2016

Am letzten CNO-Panel durfte ich den Philosophen und Physiker Ludwig Hasler zu einem Vortrag über das Thema „Wollen Sie eine Zukunft oder die Fortschreibung der Vergangenheit oder bloss eine problembereinigte Gegenwart?“ live erleben. Ein hervorragender Rhetoriker!

Er hat unsere CH-Gesellschaft als zu wenig nach Fortschritt strebend beschrieben (es gehe uns zu gut) und er ist dafür, dass alle Schüler lernen Algorithmen zu schreiben. Zudem sollen wir fliegende Autos (à la Back to The Future) erfinden und nicht Fahrer-entmündigende Kinderwagen (Google Autos)…

Und wichtig: Die Zukunft wird von denen geschrieben welche nicht alle Tassen im Schrank haben 🙂

Hier ein Interview von ihm zum Thema: http://ow.ly/Y4qYP

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Gartner Emerging Technologies – #6 Human Augmentation

7. Januar 2016

— Das Konzept —

Human Augmentation oder Enhancement Technologies haben das Ziel den menschlichen Körper durch kognitive (erkennende) und physikalische Verbesserungen zu erweitern oder sogar über die natürlichen Fähigkeiten des Menschen hinaus zu bringen.

Dazu gehören Reproduktions-Technologien rund um Eizellen, physikalische Erweiterungen wie die plastische Chirurgie oder auch mentale Erweiterungen wie Substanzen zur vorteilhaften Wirkung auf das zentrale Nervensystem.

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Gartner Emerging Technologies – #5 Brain-Computer-Interface

6. Januar 2016

— Das Konzept —

Das Brain-Computer-Interface (BCI) (auch Brain-Machine-Interface (BMI) genannt) ist eine Schnittstelle, welche ohne Nutzung der menschlichen Extremitäten eine Verbindung zwischen dem Gehirn und einem Computer ermöglicht.

Dabei werden die Hirn-Aktivitäten (elektrisch oder via Blutfluss) aufgezeichnet, von einem Computer auf Muster analysiert und in Steuersignale umgewandelt.

Die Kommunikation ist heute nur in Richtung Computer möglich. Die Antwort des Computers erfolgt via Text, Bilder, Töne oder Reize.

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Think positive – das Umdrehen der Glücklichsein-Formel

17. August 2015

Habe mir gerade einen inspirierenden TED-Talk von Shawn Achor angeschaut in welchem es um das Thema Glück geht. Hier in Kürze die für mich wichtigsten Take-aways:

Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die generell akzeptierte/gelebte Glücklichsein-Formel „Härter arbeiten -> Erfolgreicher werden -> Glücklicher werden“ nicht funktioniert und umgedreht werden muss. Warum ist diese falsch?

  • Unser Gehirn erweitert bei Erfolg stetig die Hürde zur Erreichung des Glückszustandes, d.h. sobald ein Ziel erreicht ist und somit der Glückszustand sich eigentlich einstellen sollte, wir das nächst höhere/bessere Ziel definiert
    -> Wir schieben das Glück somit stetig über unseren kognitiven Horizont
  • Glück hängt nur zu 10% von den externen Umständen ab und zu 90% davon wie unser Gehirn die Welt verarbeitet
    -> Wir müssen also die Art und Weise wie unser Gehirn die Welt verarbeitet ändern, um glücklich zu werden

Es lohnt sich dies zu ändern, denn ein Gehirn im positiven Zustand leistet deutlich mehr. Shawn Achor schlägt folgende Methode vor um unser Gehirn in einen konstanten positiven Modus zu bringen: 21 Tage lang jeden Tag 2 Minuten lang 3 neue positive Dinge aufschreiben für welche man dankbar ist.

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Digital Transformation in a 4×4 nutshell

9. Juni 2015

Alles spricht von „Digital Transformation“. Hier mal ein paar Kernelemente kurz & knapp:

  • 1×4 Haupttreiber:
    • Mobile
    • Cloud
    • Big Data & Analytics
    • Social
  • 2×4 Phasen:
    • Sensibilisierung
    • Analyse
    • Planung
    • Transformation
  • 3×4 Fakten:
    • Die technologischen Verbesserungen gehen in einem bislang nie gesehen Tempo weiter
    • Die bisherigen digitalen Transformationen in Unternehmen sind nur der Anfang
    • Es muss ein konstanter und intensiver Change-Prozess in jedem Unternehmen etabliert werden
    • Die Aufgabe der Unternehmensleitung ist diesen Change-Prozess zu ermöglichen und zu fördern
  • 4×4 Eigenschaften eines Digital Leaders um nachhaltige Veränderungen bewirken zu können:
    • Umfassende Erfahrungen im Bereich Digitalisierung und Change Management
    • Kenntnis und Respekt vor den traditionellen Prozessen und Strukturen
    • Notwendiger Einfluss, das Wissen und Charisma, um Veränderungen unternehmensweit zu manifestieren
    • Die Fähigkeit ein guter Mentor zu sein
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Weitere spannende Ideen aus „Scheissjob – Schwerpunkt Führung“

19. Mai 2015

In einem früheren Blogpost „Führungsjobs als Ziel? Oder Scheissjob? Und braucht es noch Chefs?“ habe ich das Editorial und den Leitartikel aus dem brandeins „Scheissjob – Schwerpunkt Führung“ zusammengefasst und kommentiert. Hier folgen nun weitere Ideen und Kommentare aus der spannenden Magazinausgabe (klare Kaufempfehlung!!):

Sinnvolle Unordnung

In der Haufe-Gruppe werden diverse Führungsstile praktiziert. Die richtige Art der Führung gäbe es nicht und für eine flexible Organisation brauche es das bewusste Nebeneinander verschiedener Führungsstile. Das A-und-O sei die Anpassung des Führungsstils an die jeweiligen Mitarbeiter resp. Abteilung/Unternehmung. Haufe transformiere sich zudem seit fünf Jahren von einer Linien- zu einer freien Projektorganisation: Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen arbeiten in temporären Projektgruppen mit unterschiedlichen Zielvorgaben und Führungsmethoden (z.B. statt Umsatz Anzahl zufriedene Kunden als Ziel). Das Problem von starren Führungssystemen sei, dass sich Leute mit Dingen befassen müssen, die sie weder interessieren noch beherrschen. Dadurch wechseln die Führungskräfte bei Haufe auch häufig die Funktion resp. wechseln von einer Projektorganisation in eine Linie oder betätigen sich wieder als Fachkraft. Dieses flexible und leicht chaotisch anmutende System war für viele gewöhnungsbedürftig, doch erlaube es Haufe sehr schnell und flexibel auf zukünftige Herausforderungen zu reagieren.

Bei all der Flexibilität sollte man jedoch nicht vergessen, dass nicht nur die Führungskräfte damit umgehen können müssen, sondern auch die Mitarbeitenden. Viele bevorzugen auch die Vorzüge von fixeren Strukturen: eine klare Aufgabe, konstante thematische Auseinandersetzung/Spezialisierung, ein fixes Team und Büro und damit ein „zu Hause“, dieselben Teamkollegen über längere Zeit und v.a. auch nicht immer einen neuen Chef.

Trotzdem finde ich es im Grundsatz spannend flexibler mit Veränderungen auch in Führungspositionen umzugehen und weg von der reinen Kaminkarriere zu kommen. Die Abwechslung durch wechselnde Strukturen macht die Aufgabe spannend, hält geistig fit und erlaubt es auch Mal etwas auszuprobieren.

Die Dinosaurier leben noch

Ein Interview mit Julian Birkinshaw (Dekan an der London Business School). Er meint man solle unbedingt nicht jedem Management-Hype folgen – die Literatur bietet dazu sehr viele kreative Ideen. Bewährt habe sich zu prüfen wie die eigene Organisation strukturiert ist und sicherzustellen, dass diese Struktur den Kundenbedürfnissen entgegen kommt. Bezüglich dem Ohne-Chef-Modell meint er, dass es ab einer bestimmten Grösse klare Regeln und Strukturen brauche, da dies das Leben einfacher mache – auch wenn dies manche nicht gerne hören würden.

Das Problem sei, dass Entscheidungen nicht auf 300 Mitarbeitende verteilt werden können und daher gibt es trotzdem Hierarchien – halt informelle. Oft dominieren die, welche schon lange dabei sind was dann u.a. zu Problemen bei der Neueinstellung und bei Entlassungen führe.

Das Thema „Selbstorganisation“ sei zudem gar nicht so Hype – das Konzept sei nicht neu und es gäbe keine neuen Ideen diesbezüglich, nur das die heutige Technik es erleichtert mit schlankeren Strukturen zu arbeiten.

Das heisst „alte“ Organisationsformen sind nicht tot, doch Unternehmen sollen sich trotzdem kritische Fragen zu Anzahl Hierarchie-Ebenen, zu viel Bürokratie und zur Agilität und Innovationskraft machen. Er plädiert zudem dafür, dass Entscheidungen möglichst nah beim Kunden gefällt werden und favorisiert dadurch  möglichst dezentrale Modelle.

In diversen weiteren Artikeln wird das Thema hierarchiefreie Organisationen aufgegriffen. Alle kommen jedoch dabei zum Schluss, dass dies zwar ein hehrer Traum ist, jedoch es ohne Hierarchie nicht oder kaum geht. In jedem Fall ergeben sich „inoffizielle“ Hierarchien, denn jemand muss entscheiden und die Zahlungsfähigkeit verantworten. Das Streben den Teams mehr Eigenverantwortung zu geben macht jedoch Sinn, da es die Führung von operativen Aufgaben entlastet, damit sie sich mehr um längerfristige Strategien, die Aussendarstellung und neue Ideen kümmern kann.

Ziel verfehlt

Der Artikel handelt vom Thema Zielvereinbarungen. Nebst den üblichen Punkten, die es bei der Zieldefinition zu beachten gibt fand ich folgende Aussage sehr treffend: Erfolgsentscheidend sei nicht die technisch saubere Konstruktion, sondern vor allem der Geist indem die Handhabung der Zielvereinbarung geschehe – Ehrlichkeit und Vertrauen seien Voraussetzungen für den richtigen Umgang mit Zielvereinbarungen. Absolut d’accord. Es gibt kein 100% „gerechtes“ Zielsystem, doch entscheidend ist, dass beide Parteien es als fair empfinden (auch wenn manchmal nur zähneknirschend und manchmal müssen dazu mehrere Messperioden betrachtet werden) und auch darauf vertrauen, dass die Definition und Einschätzung im besten Wissen und Gewissen stattfinden. Dort wo dieses Vertrauen besteht habe ich nie Diskussionen um irgendwelche Ziele.

Nicht fragen. Machen.

Bei Spotify gibt es eine Hierarchie. Aber nur auf dem Papier. Wer was entscheidet, weiss keiner so genau. Auch die fortschrittlichsten Organisationen mit den klügsten und bescheidensten Anführern hätten Mühe, die schöne Idee der Selbstorganisation erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Das Problem ist das Ego – es sei unendlich schwer wirklich bescheiden zu werden und sich zu freuen wenn jemand anders gut dasteht und dabei der eigene Beitrag kaum sichtbar sei.

Im Artikel berichten die Sportify-Manager über ihre Erfahrungen. Bezeichnend meint einer, dass es sich vor allem über allzu lange Gruppendiskussionen und eine ausufernde Konsenskultur nervt – eben fehlende Entscheider 😉

Hürdenlauf an die Spitze

Der Artikel beschreibt das Besetzung von Führungspositionen bei BMW, wobei BMW die meisten Positionen intern besetzt. Interessant finde ich die Idee der Probezeit für Führungspositionen. Ebenfalls gilt bei der Besetzung das Mehraugenprinzip, d.h. Beurteilungen und Personalentscheide werden durch verschiedene Manager vorgenommen – beispielsweise werden die 53 Führungskräfte der 1. Ebene durch den gesamten Vorstand beurteilt. Es ist beeindruckend wie viel Wert auf die Ernennung der richtigen Führungskräfte gelegt wird, doch meine Erfahrung zeigt auch, dass es sich lohnt genug Zeit zu lassen um sicher zu sein die Richtigen am Ruder zu haben. Das Credo bei BMW heisst: „Die Führungskraft solle danach streben zu einer Elite zu gehören, ohne dabei arrogant zu sein“. Sicher etwas elitär, aber dafür ehrlich und doch genug bescheiden.

Ein Mann der Mitte – Einblick in das Seelenleben eines Mittelmanagers

Der Artikel handelt vom Leiden des Mittelmanagements in der Sandwich-Position und der schlechten Vorbereitung bei der Ernennung und Einführung. Selten würden Mittelmanager auf ihre Aufgabe vorbereitet – sie bekommen eine Funktion und dass sie führen können wird als selbstverständlich angenommen. Definitiv ein Trugschluss. Ich habe schon genug Fachkräfte beobachten können, welche unter dem Thema Führung richtig leiden. Es wird auch das Bildungssystem kritisiert in dem alle Führungskräfte unter der Prämisse Topmanager zu werden ausgebildet würden – obwohl die allermeisten diese Position nicht erreichen werden. Dabei ist sicher auch der Austausch unter dem Mittelmanagement wichtig – Erfahrungen austauschen, sich vergleichen, Frust loswerden und Ideen zur Verbesserung generieren.